Fundada em 1959, a americana Amway se
tornou, nas décadas seguintes, a maior companhia de vendas diretas do mundo. O
modelo adotado historicamente pelo grupo ajuda a explicar esse status. Sob a
promessa de encurtar o caminho para o enriquecimento, os empresários – como são
chamados os distribuidores da marca –, podem recrutar outros parceiros e
abocanhar uma porcentagem sobre as vendas de “suas redes”. Com 450 produtos em
segmentos como nutrição, limpeza e cuidados pessoais, a multinacional levou
essa fórmula a mais de cem países e fatura US$ 8,8 bilhões.
Todo esse sucesso, no entanto, nunca
foi replicado no Brasil, onde a gigante desembarcou em 1991. Mas, passado o
furor dos primeiros anos, quando alcançou o posto de terceiro maior mercado
global da Amway, a operação entrou em um estado de letargia, intercalado, de
tempos em tempos, com estratégias malsucedidas para ganhar escala no País. A
mais recente tentativa de fincar os pés no Brasil está em curso. “A confiança
no País nunca foi tão alta”, diz Odmar Almeida, 53 anos, à frente da
subsidiária brasileira desde 2013.
“O Brasil já está sendo classificado
pelos acionistas como a virada mais impressionante em toda a história do
grupo.” O executivo recorre aos números para referendar essa visão. Desde o
início de sua gestão, a Amway contabiliza uma média anual de crescimento de
40%. Em 2016, o faturamento foi de R$ 250 milhões. Para esse ano, a projeção é
superar os R$ 300 milhões. No período, a companhia saltou de uma base de 15 mil
para 165 mil distribuidores. E prevê fechar 2017 com 200 mil empresários.
Frutos: a fazenda da companhia em
Ubajará (CE) já é a maior exportadora do concentrado de acerola orgânica usado
em produtos do grupo (Crédito:Divulgação)
Um componente fundamental nessa
trajetória foi o plano de investimento de US$ 150 milhões, programado para ser
aplicado entre 2013 e 2019. “Nós cumprimos mais da metade desse montante”,
afirma Almeida. “Já não temos limite para investir. Quanto mais entregamos
resultado, mais liberdade estão nos dando para pedir novos recursos.” Com maior
autonomia, o plano é aprender com os erros do passado e atacar pontos que
explicam os fracassos anteriores no Brasil. A lista passa pela melhoria do
apoio aos distribuidores.
Um estudo global da empresa
identificou que 82% dos brasileiros desejam empreender, ante uma média global
de 56%. No entanto, 51% deles apontam a falta de conhecimento em liderança e
gestão como uma barreira. Outros 43% destacam as lacunas em finanças, marketing
e tecnologia. Nessa direção, o grupo ampliou o alcance dos cursos ministrados
presencialmente ou via plataformas digitais pelo Instituto de Negócios Amway.
Os conteúdos incluem diversos módulos de empreendedorismo, como gestão de
pessoas e desenvolvimento de planos de negócios.
Com a estratégia, a Amway Brasil
passou de um volume anual anterior de centenas de parceiros para 35 mil
treinamentos em 2016. A companhia também deu maior
atenção a um aspecto controverso do passado no País: o sistema de remunerações,
que foi muito associado ao esquema de pirâmides financeiras. “O modelo da Amway
foi entendido erroneamente no Brasil. Mas a empresa também teve culpa nesse
equívoco”, diz uma fonte do mercado. “O foco estava no recrutamento de
parceiros, mas, no fim do dia, todos se esqueciam que alguém tinha que vender
dentro dessa rede.”
Para desfazer essa visão, a empresa
reformulou seu programa de incentivos, com maior destaque a prêmios, como
viagens e experiências diferenciadas. Em 2016, por exemplo, mil vendedores
jantaram na Muralha da China, fechada exclusivamente para o grupo. O lançamento
de uma plataforma que permite a cada empresário ter sua própria página de
e-commerce foi mais uma medida implantada no período. Outro foco é a expansão
das lojas próprias. Das cinco unidades atuais em cidades como São Paulo e
Curitiba, o plano é chegar a 30 até 2023, com prioridade para as regiões Norte
e Nordeste.
A ideia é usar esses locais como um
show room e um ponto de encontro para os distribuidores e seus clientes, além
de sediar treinamentos. O uso dessas unidades como minicentros de estoque é
mais um recurso. “As lojas são essenciais para atacar o maior problema da Amway
no País”, diz Marcelo Pinheiro, sócio-fundador da consultoria DirectBiz. “Elas
ampliam o contato com o consumidor e ajudam a desfazer o ranço e até mesmo o
desconhecimento dos brasileiros em relação à marca.”
Em relação ao portfólio, o foco é dar
maior peso ao segmento de nutrição, carro-chefe global do grupo, que inclui
produtos como suplementos alimentares, vitaminas e barras de cereais, sob a
marca Nutrilite. “Não há nenhuma empresa de vendas diretas no País capaz de
competir com a escala da Amway nessa área”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da AGR
Consultores. É justamente na categoria de alimentação saudável que o Brasil também
está reforçando sua relevância no mapa global da Amway.
Localizada em Ubajará (CE), a fazenda
da empresa no País é a maior produtora mundial do concentrado de acerola
orgânica usado em boa parte dos complexos de vitamina vendidos em mais de cem
países. A unidade abriga ainda um laboratório, dedicado à pesquisa de
materiais. “Nunca tivemos um ciclo positivo tão longo no Brasil”, diz Almeida.
Com todas essas iniciativas em andamento, ele espera conseguir, enfim, encerrar
o histórico de insucessos no País.
